Télétravail, vers un management postmoderne

La crise sanitaire liée au virus Covid-19 fait peser de gros risques sur toutes les économies de la planète en cette drôle d’année 2020.

Elle constitue pour autant un révélateur intéressant des inadéquations de nos organisations et des risques psychosociaux inhérents encourus par nos collaborateurs.

Et si nous vous aidions à recenser les opportunités apportées par cette même crise pour les entreprises et leurs salariés : en travaillant avec vous à rendre vos organisations plus agiles et adopter un management digne des nouveaux enjeux au premier rang desquels la mise en œuvre du télétravail ?

 Confinement et travail à distance

Définition succincte du télétravail pour commencer : "Le terme de télétravail est utilisé pour décrire l’activité de travail en dehors des locaux de l’entreprise Le terme de télétravail est utilisé pour décrire l’activité de travail en dehors des locaux de l’entreprise contractante, en utilisant les technologies de l’information et de la communication pour le développement des tâches. On peut donc dire que le télétravail est le travail à distance." 

Adopté à marche forcée au mois de mars dans une impréparation quasi totale, il s’avère néanmoins qu’il séduit aujourd’hui 73 % des collaborateurs qui y ont goûté.

S’il est possible de gagner en qualité de vie via le télétravail en limitant notamment les temps de transport ou les difficultés à se concentrer pour les collaborateurs travaillant en openspace et en offrant une plus grande liberté d’aménagement de son temps , il ne faut pas occulter pour autant les risques et souffrances potentielles qui ont pu être recensés : solitude, isolement, distanciation avec son manager et/ou son équipe, porosité entre vie professionnelle et vie familiale avec de possibles déséquilibres voire des burnout.

Et justement, si l’on se réfère à un sondage réalisé par Cadre Emploi début octobre , le management a été ressenti comme inadéquat par 63 % des managés qui « sont insatisfaits de leur manager » qu’ils trouvent « autoritaires (30%), directifs (27%), négatifs (20%) » alors même que ces derniers se considèrent comme bienveillants à 74 %.

Le management face au télétravail

D’où vient ce hiatus ?

Certes, l’impréparation à cette soudaine distanciation a certainement sa part dans ce constat. Les managers eux-même en ont eu bien conscience puisque près de 60 % d’entre eux disent avoir manqué d’accompagnement de la part de leur manager, DRH, Direction Générale

Il suffit de voir que le télétravail n’était plus présent que dans 39 % des entreprises en septembre (contre 100 % au mois de mai) pour comprendre que le télétravail n’est pas encore implanté de façon pérenne dans les entreprises.

 Plusieurs explications à cela :

- Le télétravail choisi, encadré, contractualisé qui reste encore à la marge (environ 7 % des salariés en 2018).

- Le mode de management, souvent fondé sur un manque de confiance endémique vis à vis de ses collaborateurs (peur des abus, peur qu’ils en profitent, etc.).

- Le besoin de contrôle inhérent, avec comme marqueur le plus fréquent le décompte du temps de présence en entreprise (selon une étude de la plateforme Glassdoor en 2019, 25 % des salariés français pratiqueraient le présentéisme).

Et pourtant... 80% des entreprises où se pratique le télétravail ont constaté des performances maintenues voire améliorées, plébiscitent l'autonomie des collaborateurs en télétravail, voient également une amélioration du dialogue sociale, certaines ont observé une baisse de l'absentéisme et toutes avouent que le télétravail est un plus pour leur image (non négligeable dans le cadre des recrutements).

Manager en environnement instable

Et puis, quid de l’efficacité du contrôle de "présence" avec une équipe à distance dans un système devenu instable ?

Pour dessiner les contours de cet environnement mouvant, Marc Halévy, physicien et philosophe, répertorie cinq ruptures essentielles en dehors même la pandémie :

- Une rupture écologique avec le passage de l’abondance à la pénurie (exemple typique des énergies fossiles).

- Une rupture numérique avec une très forte accélération de la circulation de l’information (via les réseaux sociaux notamment). Michel Serre parle même d’internet comme de la 3ème révolution après l’écriture puis l’imprimerie.

- Une rupture économique qui voit un passage du matériel (quantité au détriment de la qualité, prix bas) vers l’immatériel qui ne permet plus les économies d’échelle sur lesquelles s’appuie notre système.

- Une rupture organisationnelle parce que le système pyramidal, nous l’avons évoqué, devient beaucoup trop lourd et lent et castrateur dans la prise de décision. 

- Et enfin, une rupture de sens avec une nouvelle quête de spiritualité en vue de trouver du sens au monde et à la vie et de facto à son travail.

Vers un management postmoderne

C’est à l’aune de la transition de la période « Modernité » vers une période incertaine qu’il nous faut revoir nos modes de management en tenant compte des nouvelles aspirations,

Selon nous, il faut en premier lieu accepter et décider d’accompagner le changement inéluctable plutôt que de chercher à préserver l’existant.

De fait, et plus encore dans le cadre du télétravail, le manager « de demain », loin du manager autoritaire ou directif (tel qu’il est perçu aujourd’hui) doit devenir un facilitateur.

Et pour ce faire, il lui faut développer des qualités humaines plus que techniques :

- Connaître parfaitement son équipe et lui accorder sa confiance.

- Lui fournir un cadre clair quant à la logistique quotidienne (outils, fréquence et forme des rendez-vous, droit à la déconnexion, etc.) et à l’organisation de l’équipe, l’accompagner, en prendre soin.

- Communiquer de façon adaptée, transparente.

- Cultiver la capacité de décliner la vision stratégique de l’entreprise en objectifs qui feront sens pour les collaborateurs.

- Adopter plus volontiers un management par objectifs articulés autour du concept SMART (théorisé par l’économiste américain Georges T. Doran), soit des objectifs  :

• Spécifiques, c’est à dire clairs, précis, adaptés aux compétences des collaborateurs.

• Mesurables.

• Atteignables.

• Réalistes.

• Temporels, c’est à dire limités dans le temps.

- Mesurer régulièrement l’avancement, adapter à la situation, réadapter si besoin.

- Adopter le principe de subsidiarité en déléguant le pouvoir et les responsabilités au niveau opportun (sur le terrain), la fonction primant sur le grade pour une plus grande efficacité.

Pour aller dans le même sens, on assiste une tendance organisationnelle privilègiant à la pyramide, la mise en œuvre de réseaux collaboratifs constitués de petites structures agiles autour d’un projet. Ce qui permet une plus grande souplesse d'adaptation à l'organisation ainsi qu'une proximité renforcée du manager avec ses équipes.

Formation et accompagnement des managers

Il n'en reste pas moins que formation et accompagnement des managers sont le corollaire indispensable à la volonté de faire bouger les lignes.

Plus important encore à notre sens, former les équipes entières (manager + collaborateurs ensemble) pour ne plus couper la tête du corps dans l’organisation du travail. Parce que l’organisation construite par l’équipe dans son entièreté vaudra contrat moral. Et cette dernière, l’ayant conçue à sa mesure, aura à cœur de la faire vivre.

Avec la préexistence d’un tel système, l’organisation du télétravail obligé lors du premier confinement aurait ainsi été gérée et adaptée par l’équipe. Gageons que dans ce cas les excès de part et d’autre (hypercontrôle du manager réelle ou ressentie, hyper-connectivité des collaborateurs, sentiment d’isolement, solitude, etc.) auraient été en grande part régulés par cette dernière.